Género y trabajo. ¿Se valora a la mujer en la empresa? Segunda parte. (Paula Nicolson)

¿Cuál es el comportamiento normal femenino? Para las mujeres profesionales y ejecutivas hay pocos modelos de su propio sexo de los que puedan aprender, y hay serios problemas al intentar emular a los hombres. Un debate permanente entre las feministas, es intentar definir la idea de la feminidad esencial, y la obra de Carol Gilligan (1982) sobre la moralidad femenina ha sido criticada con razón por no haber destacado la problemática de la diferencia que ella encuentra entre «los estilos» femenino y masculino (Faludi, 1992). Se ha hablado mucho en favor de las mujeres en puestos de responsabilidad y del estilo de gestión femenina, destacando que es más justo y más democrático que el estilo de los hombres. Sin embargo, aunque no se deben ignorar las diferencias de género, deben ser entendidas dentro de un contexto si se quiere llegar a reconocer las desigualdades y a realizar cambios. Es necesario reconocer que en el mundo de los negocios y de las profesiones, las personas que ostentan el poder no valoran el comportamiento típicamente femenino, ni lo consideran efectivo en relación a los objetivos organizativos y profesionales.

Flanders (1994) argumenta que «mientras que los hombres con cargos directivos tienden a tener un rol –el del tradicional y estereotipado directivo–, hay otros muchos diferentes roles que las mujeres pueden adoptar». Esto es un eco de la tesis de John Archer sobre el desarrollo del rol de género, en el que como se ha mostrado más arriba, hay una falta de claridad sobre la feminidad. Esto hace más difícil que una mujer entre en el mundo del hombre porque ella no sólo no ha sido socializada en la masculinidad, que es lo que se espera de los directivos y los profesionales, sino que tiene que ser poco clara respecto a su propia feminidad, si ella no es ante todo una madre.

Flanders indica que muchas mujeres adoptan roles inadecuados que se asemejan a los estereotipados como femeninos y que pueden resultar problemáticos en otros contextos.

Entre éstos, se incluye el rol de «madre-confesor». En esa función, la mujer adulta se ofrece como paño de lágrimas. Esto exige mucho tiempo y es emocionalmente agotador, y aun puede conducir a conflictos en el desarrollo del rol ejecutivo (Cassell y Walsh, 1991).

Otra posibilidad es convertirse en «la mascota del departamento», un destino que con frecuencia cae sobre una mujer en esta situación (ver Davidson y Cooper, 1992): la «anfitriona departamental», a la que se le pide tomar notas en las reuniones, cuando la secretaria está ausente, o literalmente preparar el té; la «dama de honor» que actúa con su jefe como si fuera una ayudante personal y, por tanto, indispensable; la «seductora» que flirtea ligeramente para ser notada o porque éste es el modelo de conducta que ha desarrollado en su relación con los hombres; y, finalmente, «la feminista» , considerada como estridente, agresiva y antimachista.

Sin embargo, la mayoría de las mujeres profesionales son plenamente conscientes de estas trampas. Muchas de las doctoras en medicina que entrevisté comentaban cómo al principio se esperaba de ellas que hicieran algo equivalente a preparar el té, en los pabellones del hospital, pero que pronto aclararon que ellas no estaban allí para hacer esto. Muchas mujeres ejecutivas nunca revelan su habilidad para escribir a máquina, a pesar de que la utilizan con frecuencia en distintos contextos.

El mensaje que se puede construir a partir de esta lista de posibles trampas –es decir, para evitar cometer estos errores– no tiene una respuesta fácil. Las mujeres que tienen aspiraciones desean ser visibles y al mismo tiempo indistinguibles de sus colegas masculinos con los que quieren competir exclusivamente en el terreno de su mérito profesional.

Kate McKenzie Davey (1993) llevó a cabo un estudio sobre entrevistas con mujeres graduadas en dirección de empresas para examinar cómo se enfrentaban a las cuestiones de feminidad. Encontró ambivalencia y conflicto en los materiales recogidos, aunque el mensaje transmitido públicamente era positivo. Muchos de los datos revelaban las diferencias entre la percepción que los hombres y las mujeres tenían sobre lo que era una buena práctica de dirección de empresas. Las mujeres veían el estilo de los hombres como diferente y menos aceptable que el suyo:

Otra de las entrevistadas insistía en este punto. «Yo no quiero ser como ellos, no quiero hacer el juego que ellos hacen» (McKenzie Davey, 1993).

Las mujeres esperan algo diferente de ellas mismas. Muchas descubren que, aunque rechacen los tradicionales roles femeninos, pueden salvar algo de su feminidad adaptándose al contexto de la dirección de empresas.

Geraldine McCool, la abogada que mencioné en el capítulo 2, decía que ella gobernaba su departamento de una forma muy diferente al estilo masculino de dirección.

En la otra cara de la moneda están las mujeres en puestos importantes que intentan ser como los hombres o, al menos, evitan una postura de orientación femenina. Mi propio trabajo de investigación con mujeres académicas y médicas (Nicolson y Welsh, 1994) reveló su falta de empatía con la discriminación cotidiana a la que tenían que enfrentarse las estudiantes o las graduadas que ocupaban puestos secundarios. Una médica, hablando del acoso sexual, decía:

Este comentario demuestra la falta de consciencia de su posición de autoridad y posible influencia, ignorando el coste que supone para una mujer joven subordinada quejarse de un colega con un puesto de poder en una profesión jerarquizada, cuando la recomendación personal para nombramientos y ascensos cuenta tanto. Otra, hablando también del acoso sexual, aseguraba sus propias capacidades e infería la falta de firmeza de aquellas que no podían afrontar ese tipo de comportamiento de los hombres.

Las mujeres en puestos de poder, entre todas las de la muestra, tendían a mostrar actitudes semejantes cuando afirmaban conocer los problemas de acoso y discriminación. Las más jóvenes y algunos hombres buscaban apoyo por parte de los que tenían autoridad para acabar con la discriminación. Pero las mujeres con autoridad consideraban que esto debía resolverse personalmente y que no tenía importancia.

Sin embargo, la muestra de McKenzie Davey de jóvenes graduadas en dirección de empresas sugería más reflexión sobre el dominio de los hombres y cómo superarlo. Una graduada en ingeniería decía que ella había

Otras dos mujeres reconocían activamente la necesidad de seguir las reglas del juego masculino para sobrevivir pero, en desacuerdo con las médicas, ninguna de las dos se sentía feliz haciendo esto. Una dijo: «No estoy diciendo que sea el mejor modo, pero tengo que verlo así» (McKenzie Davey, 1993); y la otra: «Quizás estoy aprendiendo estas reglas de juego de los hombres... No lo sé... pero no tengo confianza en ellas» (Ibid).

Las mujeres de negocios del estudio de Jane McLoughlin, citado en el capítulo 2, eran también conscientes de la tensión entre las reglas de los hombres y las de las mujeres. Algunas demostraban su reacción compitiendo con los hombres y no con las mujeres.

Lo mismo le sucedía a las que eran jefas:

Esto recuerda el trabajo de investigación de Thorne (1986) citado anteriormente en este capítulo, en relación a la conducta defensiva de las niñas hacia los niños que intentaban interferir en su juego. Como adversarios tradicionales, los niños (y los hombres) juegan limpio, y los hábitos del desarrollo inicial difícilmente desaparecen.

Las mujeres saben cómo ser mujeres y cómo trabajar con mujeres como ellas. Pero el hecho de ser mujer actualmente continúa siendo causa de marginación en el mundo profesional y comercial. Una mujer, para tener éxito, tiene que ser algo más que ella misma. La vida de la mujer, limitada por los roles de género y las relaciones de poder, significa una aportación de nuevas experiencias a su trabajo. Las culturas patriarcales tienden a pasar por alto los puntos fuertes que las experiencias vitales de la mujer pueden aportar a la vida profesional y a los negocios (Smith, 1978). La trampa de la cultura no consiste solamente en las «limitaciones» que impone sobre las actitudes y el comportamiento de la mujer, sino también en la forma de situarla al margen del contexto patriarcal.

¿Qué es lo típico de una mujer que triunfa? ¿Es alguien que finge ser un hombre o, al menos, que intenta comportarse como si estuviera liberada del género? El hecho de contar con pocos modelos de referencia se considera generalmente como una desventaja para las mujeres que intentan subir a lo más alto en la escala profesional. ¿Cómo se comporta una mujer con grandes aspiraciones? ¿Puede una mujer sentirse feliz trabajando con hombres y evitando las trampas de la cultura mencionadas anteriormente por Flanders?

No todas las mujeres que alcanzan el éxito ven la ausencia de predecesoras como un problema. Janet Finch, entrevistada antes de tomar posesión del cargo de Vicerrectora en la Universidad de Keele, en el otoño de 1995, dice:

Elizabeth Esteve-Coll, que obtuvo el cargo de Vicerrectora de la Universidad de East Anglia en esas mismas fechas, rebate la opinión de que las mujeres actúan siempre según su género:

La tercera Vicerrectora (son cinco en total las que ostentan este cargo en el Reino Unido), Christine King, que obtuvo la primera Cátedra del llamado «Glass Ceiling» (Techo de cristal) para dirigentes de universidades, cree que las mujeres hacen las cosas de manera diferente:

Cada una de estas mujeres adopta una postura ligeramente distinta sobre la cuestión del género, pero todas creen que está claro que las mujeres que consiguen un alto estatus profesional lo merecen. Ninguna parece creer que el poder y la influencia van en detrimento de su feminidad, pero todas perciben que son valoradas como mujeres directivas, no simplemente como un vicerrector más.

El análisis de la socialización profesional y de la cultura patriarcal se ha basado tradicionalmente en la crítica feminista (Smith, 1978; Witz, 1992). Se ignora la masculinidad como cuestión organizativa y se da por supuesta en la bibliografía sobre dirección. Como Collinson y Hearn (1994) afirman, «director» y «líder» equivalen a hombre, sin ningún problema.

Como consecuencia de esta invisible masculinidad, «la mayoría de las organizaciones están saturadas de valores masculinos» (Burton, 1991, citado en Collinsop,y Hearn, 1994). Por tanto, como afirmaba Dorothy Smith (1978), «las mujeres han sido excluidas del trabajo de la producción de modos de pensar y de las imágenes y símbolos a través de los cuales se expresa y se ordena el pensamiento. Existe un efecto de círculo cerrado: los hombres solamente escuchan y tratan como significativo aquello que los hombres dicen». El resultado es que los aspectos masculinos de la cultura profesional se dan por supuestos, y la socialización dentro de este contexto capacita a los hombres pero incapacita a las mujeres.

Así, la noción de una profesión para toda la vida y el trabajo a tiempo completo son parte de las expectativas del hombre, lo cual es una de las razones por las que el desempleo parece ser tan destructivo para su salud mental (Archer y Rhodes, 1993). En conexión con esto está la relación entre la identidad masculina y el rol de ganador del pan/proveedor (Ehrenreich, 1983). Aunque ha habido cambios de énfasis a lo largo del tiempo, un aspecto esencial de la identidad masculina es que un hombre debe ser capaz de mantener a una mujer y a unos hijos/as. Para hacerlo tiene que tener un empleo con sueldo, y si el trabajo es la clave para su masculinidad, las organizaciones laborales son también probablemente el lugar privilegiado donde se ensaya y se confirma esta masculinidad.

La confirmación de la masculinidad se da a varios niveles: el práctico, el discursivo y el inconsciente.

La masculinidad práctica simplemente implica el proceso de «ser un hombre» de forma irreflexiva, dando por supuestos los valores y las formas de comportamiento masculinos¹. Estas afirmaciones activas de la masculinidad no resultan gratas para las mujeres, las cuales se sienten incómodas cuando están obligadas a compartir situaciones en las que se dan estos comportamientos «masculinos».

Con frecuencia ocurren bajo la forma de insinuaciones sexuales hechas en lugares comunes, durante la comida o en reuniones sociales después del trabajo. También se dan en reuniones formales donde se emplean repetidamente bromas sobre hábitos sexuales o palabras de doble sentido como toques de «humor». Muchas mujeres optan por excluirse silenciosamente de la conversación, por no tomar parte activa en ella o por manifestar su desaprobación, corriendo el riesgo de que se las censure por su falta de sentido del humor (ver Cockburn, 1993).

Hay numerosos ejemplos de este comportamiento a lo largo de los estudios de medicina. Muchas jóvenes se han quejado de que en las clases de anatomía hay un tratamiento distinto para los órganos sexuales femeninos y los masculinos, y las que han hecho esta observación han sido ridiculizadas aun por los mismos profesores que hacían la demostración. Estas prácticas en sí mismas menosprecian el cuerpo femenino, y el modo como se han recibido las protestas de las estudiantes las ha llevado a optar por permanecer calladas ante estas situaciones.

Este comportamiento también ocurre en otras profesiones. Cynthia Cockburn (1993) ofrece un ejemplo de la presentación que se hizo a un grupo de directivos de ambos sexos de una empresa de ordenadores:

Este tipo de conducta, que parece que se extiende a todas las profesiones, pone de relieve que la mujer es aún considerada como «otra». Ellas son o «simplemente» secretarias y «justificablemente» objeto de dimes y diretes sexuales o mata-alegrías. Lo que no son, al parecer, es parte de la organización, la plana mayor de las instituciones profesionales y de la cultura. Si lo fueran, esta forma de masculinidad sería puesta en entredicho.

Los hombres, como las mujeres, construyen activamente su identidad/ subjetividad por medio de la autorreflexión, desarrollando sus biografías a lo largo del tiempo (ver capítulo 2).

El avance en la profesión, como elemento central de las nociones culturales de la masculinidad, viene a ser esencial en la construcción de su biografía y su subjetividad. Las profesiones, por tanto, confieren un significado a la experiencia subjetiva de la masculinidad (ver Collinson y Hearn, 1994).

Trabajar con mujeres en una situación de subordinación es coherente con la operación de consciencia discursiva y de subjetividad masculina. Las relaciones con mujeres en puestos secundarios, secretarias, enfermeras o esposas, refuerzan la combinación de masculinidad y profesión. El patrón tradicional superioridad/subordinación evoluciona desde la entrada de un hombre en una organización laboral hasta el logro de un estatus de responsabilidad: hijo, hermano, marido/jefe. La relación de hermano a hermana se consigue cuando el hombre está aún en el nivel de aspiraciones, en el que es posible, como entre los niños, «jugar» juntos. Sin embargo, el hombre joven espera ser elegido como «el heredero». Trabajar en el mismo nivel o en una capacidad secundaria, una vez que él ha superado la posibilidad de que la mujer sea «la madre», es una experiencia profundamente humillante para algunos hombres.

En un ejemplo, una directora de un servicio de sanidad actuaba como asesora de un estudiante de ciencias empresariales. Ella se interesó activamente en el desarrollo de la carrera del joven y lo eligió para que participara en algunos proyectos complejos, pero de una categoría superior, donde su rol podía hacerse visible a algunos miembros relevantes de la jerarquía. Como en la mayoría de los casos, su trabajo no era siempre perfecto, y en algunas ocasiones le tuvo que hacer repetir algunos informes, o le criticaba la forma de resolver una situación concreta. Él tomó en serio esta crítica, y, en vez de estar resentido, pedía todo el apoyo que ella pudiera ofrecerle.

El joven se marchó cuando terminó su período de formación, y tres años más tarde volvió con un cargo de responsabilidad. Los dos trabajaban al mismo nivel, aunque ella tenía más experiencia y buscaba activamente un ascenso. Al principio, él buscaba su apoyo como lo había hecho antes y se sorprendía cuando ella, a su vez, le pedía consejos y ayuda. Ella había reconocido su igualdad implícita, mientras que él buscaba aún la relación hijo-madre. Al ir pasando los meses, sin embargo, él fue gradualmente distanciándose de ella, y de hecho, antes de que ella pasara a ocupar un puesto más alto en otro departamento, se dio cuenta de que en lugar de ser su aliado, el joven había establecido fuertes contactos con colegas que ella consideraba sus rivales.

Trabajar con mujeres como con iguales desbarata la subjetividad masculina. Esto no quiere decir que todos los hombres sean misóginos. Uno de los descubrimientos de mi estudio entre doctores, profesores y estudiantes de medicina fue cómo se polarizaban las perspectivas de los hombres con altos cargos acerca del género. Unos eran personas profundamente interesadas e impulsoras de la igualdad de oportunidades para las mujeres y furiosos por el acoso sexual de la mujer por el hombre. Por ejemplo: «El acoso sexual puede ciertamente tener serias consecuencias para algunas personas, y debe ser combatido dondequiera que ocurra –especialmente en instituciones académicas–» (hombre de cuarenta y tantos años); o «el acoso sexual intencionado puede dañar psicológicamente a las personas si no están seguras de sí mismas, y causar problemas duraderos» (hombre de cuarenta y tantos años). Otros veían el acoso sexual y la igualdad de oportunidades como cosas triviales o como una broma, por ejemplo: «No es obligación de los profesores de medicina» (hombre de cincuenta y tantos años); «el acoso sexual no es un problema, en mi opinión» (hombre de veintitantos años); «la vida es muy corta y hay otros problemas y necesidades apremiantes del estudiante» (anónimo); y «pero, ¿existe?» (hombre de treinta y tantos años).

Otros hombres en el estudio no se preocupaban por las cuestiones de igualdad de oportunidades, revelando prejuicios subyacentes en la expresión de sus puntos de vista. Uno de éstos decía: «La Facultad de Medicina comienza con prejuicios contra los hombres –al aceptar igual proporción de mujeres y varones. Hay muchas más solicitudes de hombres que de mujeres para entrar en la Facultad de Medicina, y, por tanto las oportunidades para un hombre son menores que para una mujer» (anónimo, un profesor honorario de la Facultad). O como decía otro: «Las mujeres razonables querrán tener una familia, y esto es más compatible con unas especialidades que con otras» (anónimo, profesor honorario de la Facultad).

Es difícil para los hombres considerar a las mujeres como iguales o a su mismo nivel. La presión para que reconozcan a las mujeres como iguales o superiores, causada tanto por la normativa como por las características de mujeres capaces y con aspiraciones, da como resultado ansiedad, culpabilidad y envidia en los hombres.

Freud y otros psicoanalistas posteriores, como se dijo en el capítulo 3, teorizaron sobre la envidia del pene como una característica femenina patológica. Las mujeres deseaban lo que nunca podrían obtener –el pene o el falo– el símbolo del poder. Otros escritores psicoanalistas, como Erikson, han sugerido que los hombres pueden envidiar a las mujeres su capacidad de tener hijos e hijas. Lo que no se ha sugerido es que los hombres podrían experimentar algo equivalente a la envidia del pene en sus relaciones con las mujeres.

Jane Ussher (1995), en su estudio «Masculinidad como mascarada», del cual ya hemos tratado en el capítulo 3, ha sugerido que los hombres experimentan una fantasía o esperanza de que su pene es realmente un falo. Afirma esta autora que los hombres se condenan a sí mismos con esta ilusión fálica, porque el órgano real y el hombre real raramente o nunca llegan a igualarse con el símbolo. La investigación de Ussher se centra en la disfunción sexual masculina y la representación del falo en la pornografia lesbiana. Sin embargo, se pueden trazar paralelismos en relación a la cultura profesional. Los hombres experimentan la identidad/subjetividad masculina a través de su relación con las mujeres como «el otro» y de su relación de superioridad con ellas en su vida, a lo largo de las distintas etapas de sus biografías. Aun cuando ellos mismos no consigan el triunfo y el éxito profesional que desean, ven cómo lo hacen otros. Esto recuerda la idea de Freud de la identificación con el padre y con otros hombres para resolver la crisis de Edipo.

En la organización patriarcal, las mujeres en general no están en los más altos escalones del poder, por tanto, todo va bien. Sin embargo, los hombres están empezando a ver un creciente número de mujeres que entran en su vida profesional y que se niegan a salir de ella. Muchas de éstas parecen próximas a triunfar, otras están intentando llegar a ello. Algunos hombres en puestos de responsabilidad están comenzando a observar más atentamente a estas mujeres que a los hombres en situaciones equivalentes. Hay algunos programas que se podría considerar que favorecen a las mujeres. Hay una aparente confusión ante la posibilidad de ver a las mujeres en el poder. Este aparente caos y agitación dentro del orden patriarcal crea una gran ansiedad y envidia en muchos hombres y mujeres. A corto plazo, esto puede estimular la productividad por la competitividad, pero si la envidia y la ansiedad son la base de su motivación, el resultado será patológico y perjudicial.

Pero, ¿que es la envidia en este contexto? La envidia es un estado emocional destructivo e incómodo, que fue descrito con precisión en la obra psicoanalítica de Melanie Klein. Como Julia Segal escribe en su estudio sobre la contribución de Klein al psicoanálisis, «la envidia es por naturaleza destructora y dañina, y se puede definir claramente como «tirar basura» a alguien o a algo» (Segal, 1992).

Aquí, quiero examinar el rol de la envidia en la creación de una cultura organizativa que está perjudicando a las mujeres y a los hombres. Al hacerlo, examino brevemente la obra de Melanie Klein y la escuela psicoanalítica sobre relaciones objetales.

Melanie Klein, especializada en el estudio de bebés, niños y niñas, comenzó su carrera profesional con Freud, pero luego se alejó de sus teorías para desarrollar las suyas propias, que también son discutibles.

La causa principal del enfrentamiento entre Klein y Freud es el punto de vista freudiano sobre el complejo de Edipo y el desarrollo del superego (ver la discusión sobre esto en capítulo 3). En contraste con Freud, Klein piensa que el desarrollo psíquico más importante tiene lugar en los seis primeros meses de vida y afirma que la primera relación que tiene un bebé es la del contacto con el pecho de su madre, no consigo mismo, como creía Freud, o más tarde con la madre como persona total. Este objeto y la relación que el bebé tiene con él influye sobre todas las otras sucesivas relaciones objetales. Pero la fantasía infantil sobre el «pecho materno» tiene un sentido que trasciende el significado de una glándula mamaria que produce leche. Según Klein, el bebé considera el pecho materno como una fuente de consuelo, de amor, de esperanza, de paz y serenidad. Los bebés imaginan poder tomar ese pecho dentro de ellos mismos y fundirse con él. Hay inversamente, fantasías infantiles que ven en el pecho una amenaza o un peligro. La hipótesis de Klein es que estas primeras fantasías forman parte de la situación paranoica-esquizoide (Segal, 1992).

Al ir creciendo, el bebé se da cuenta de que el pecho no tiene vida propia, sino que es parte de la madre y no de sí mismo. Esta evolución tiene lugar bajo la influencia de la más madura situación depresiva.

La situación depresiva es desagradable, y bajo esa tensión, el bebé puede intentar liberarse de esa nueva consciencia incómoda. Entonces, divide el objeto en una parte «buena» y otra «mala». Esto crea lo que Klein llama «objetos parciales», que usa como una defensa contra las fantasías persecutorias. Uno de estos mecanismos de defensa es la «idealización». Un ejemplo ilustrativo

puede ser el siguiente

Allí donde la situación paranoica-esquizoide hace ver objetos parciales, la situación depresiva hace que el bebé llegue a ser mucho más consciente de la existencia de objetos completos en los que coexisten características buenas con otras que parecen malas y peligrosas. Al mismo tiempo, el niño/la niña (o el adulto) se siente más integrado/a, más completo/a y humano/a, compartiendo con los demás las características buenas y malas y los conflictos.

La ansiedad, según Klein, que en esto sigue a Freud, está relacionada con los instintos agresivos, destructivos (por ejemplo, «el instinto de muerte»), que existen desde el comienzo de la vida en oposición al «instinto de vida». El bebé tiene miedo a sus propios impulsos agresivos y teme también ser atacado por una madre/pecho vengativa que él ha asumido en su propio cuerpo. A este temor Klein lo denomina «ansiedad persecutoria», y es parte de la situación paranoica-esquizoide.

Klein dintinguía esta situación de la ansiedad que se produce en la situación depresiva, en la que los temores son por la seguridad de la madre/pecho. Esta ansiedad es cualitativamente diferente de la ansiedad persecutoria, y más soportable.

La ansiedad es importante en las teorías y en el trabajo clínico de Klein porque, al buscar el origen de una ansiedad presente se puede conseguir un alivio. La ansiedad puede también evitar o motivar un cambio. Por ejemplo, la reflexión sobre la ansiedad puede conducir a reorganizar el estilo de trabajo, a cambiar la organización o la propia profesión. Bajo la presión de ansiedades persecutorias, se producen la «desintegración», la «rotura» y la «negación», que impiden el cambio y evitan que se afronte la realidad de los procesos externos. Bajo el peso de las ansiedades depresivas, puede darse la integración y la aceptación de la realidad (Segal, 1992).

La envidia tiene su origen en la situación paranoica-esquizoide y los celos en la depresiva. Klein creía que la envidia, aparecida en las primeras etapas de la infancia, era la causa de muchas dificultades en la vida adulta. La envidia destruye el placer en la persona misma y en los demás, de modo que la mente envidiosa puede impedir la felicidad, la creatividad y el éxito en todas las personas (Segal, 1992).

La división de los sentimientos en buenos y malos, que ayuda a los niños y adultos a obtener un alivio en sus conflictos internos, se llama ruptura. Este proceso va acompañado frecuentemente por la proyección, que implica la localización de los propios sentimientos en otras personas. Por tanto, cualidades desagradables como la astucia, la hipocresía, la estupidez y otras de este tipo se ven sólo como atributos de los demás.

En las relaciones humanas es posible que la otra persona, inconscientemente, experimente los sentimientos que han sido proyectados sobre ella. Este proceso es conocido como identificación proyectiva. El estado mental por el que los sentimientos de otras personas se experimentan como propios se llama transferencia refleja (countertransference). La identificación proyectiva conduce con frecuencia al recipiente a poner en acción la transferencia refleja derivada de los sentimientos proyectados. Estos procesos ocurren en organizaciones en crisis en las que los directivos pueden experimentar inquietud y depresión proyectadas por el personal amenazado de despido por exceso de mano de obra (Halton, 1994).

La identificación proyectiva es una defensa contra la ansiedad y la envidia en las relaciones de género y ofrece intuiciones claves para la vida interpersonal. Esto puede aplicarse particularmente a organizaciones y profesiones donde hay un número creciente de mujeres. Las mujeres que entran en el mundo de los negocios, de la dirección de empresas, de la universidad o de las profesiones tradicionales, aunque no sean específicamente ambiciosas, no encajan perfectamente en el estereotipo femenino, como ya he dicho anteriormente. Esto puede producir un sentimiento de caos y amenaza en aquellos que tienen ya unos roles establecidos.

En algunos contextos, la aparente ausencia de cualidades femeninas en las mujeres profesionales puede ser extremadamente inquietante para los hombres que trabajan a su lado o son gobernados por ellas. La asistencia sanitaria, el trabajo social, la psicoterapia, algunas carreras universitarias más fáciles, pueden ser consideradas como áreas más accesibles a las mujeres, y, por tanto, el sentido de masculinidad y poder de los hombres puede verse más amenazado en estos campos que en ingeniería o en finanzas.

El ejemplo siguiente servirá de ilustración a lo que quiero decir. Una mujer universitaria bien cualificada (Janet) fue nombrada profesora auxiliar en el Departamento de Literatura Inglesa en una universidad. Ella había estado dedicada a la investigación durante varios años y había hecho varias publicaciones, aunque, como muchas personas académicas que se estancan en su carrera, no había conseguido el ascenso a un puesto de responsabilidad. Por este motivo se cambió a otra institución, en otra ciudad, que parecía tener un departamento más prestigioso, para efectuar un avance en su carrera. En su primer encuentro con su colega masculino en la nueva institución (John), con una especialización similar y que debía compartir la enseñanza de un curso con ella, le pareció agradable, relajado y acogedor. John tenía un número considerable de publicaciones, pero no tenía el alto prestigio de Janet, conseguido por el interés internacional despertado por su investigación sobre literatura femenina. Él, lo mismo que ella, esperaba el ascenso a un puesto más alto, ya que ambos estaban en la cima de la escala salarial para profesores auxiliares. Pero cuando ella volvió para tomar posesión de su cargo, lo encontró cambiado. No le dedicó ni un momento para charlar o para enseñarle la biblioteca, ni la presentó a los otros colegas, a pesar de su interés por conocer a algunas personas interesantes. Esto le hizo sentirse vulnerable y aislada, principalmente por encontrarse en una ciudad desconocida, ya que su familia se había quedado en su anterior ciudad para vender la casa. Este sentimiento de soledad aumentó cuando comenzó a conocer a gente por su cuenta y todos le decían lo agradable que era John y lo contento que estaba de su nombramiento. Janet estaba perpleja.

Al ir pasando el tiempo, se fue sintiendo segura en su red de relaciones, pero seguía siendo un problema no tener una buena relación de trabajo con su colega más próximo, particularmente cuando se anunció que la parte del departamento de inglés donde ellos trabajaban podía ser trasladada a un edificio menos adecuado, lejos de los teatros y la biblioteca. Ella insistía en pedir a John que trabajaran juntos y pusieran en común la información que tenían, para poder luchar contra la amenaza del cambio. Observó que cuando John estaba tenso, venía a verla y a hablar con ella. Comenzaba diciendo que estaba preocupado por ciertos cambios, y Janet expresaba recíprocamente sus sentimientos de empatía. ¿Conseguirían, por fin, una buena relación de trabajo? Ocurría que después que ella compartiera sus ansiedades con él, John se marchaba. Ella se quedaba inquieta y se sentía aún más aislada que antes de que él viniera a su despacho, pensando que quizás no había comprendido la política y los aspectos prácticos de la crisis que se estaba desarrollando sobre el lugar de trabajo. Finalmente, ella cayó enferma. Él evitó encontrarse con ella durante varias semanas después de su enfermedad, mientras ella se recuperaba y recibía las atenciones adecuadas de otras personas.

Un día, una colega con la que había hecho amistad le dijo a Janet lo sorprendente que era que John hubiera permanecido tan relajado a través de la crisis (ahora ya resuelta).Y de repente Janet se dio cuenta de lo que había estado ocurriendo.

John, que valoraba su estilo relajado y amistoso, se había sentido amenazado por la llegada de la prestigiosa, trabajadora y energética Janet. Ésta se movía con rapidez y desenvoltura por el departamento y pocos meses después de ocupar su cargo ya había hecho amistades con personas interesantes e importantes de la universidad. Esto había preocupado especialmente a John porque temía que Janet le tomara la delantera y obtuviera su ascenso antes que él.

Sin embargo, Janet se sentía también insegura. John había aprovechado su aislamiento y vulnerabilidad para actuar como una persona distinta, sin prestarle apoyo, y también había jugado con su necesidad de contactos y colaboración, exagerando la amenaza del traslado del departamento, para hacer de este modo que ella expresara sus temores. Cuando él veía que éstos eran tan fuertes como los suyos, en lugar de permitirle aliviar sus ansiedades, como ella lo había hecho con él, cortaba la conversación y se marchaba.

John, abrumado por su propia ansiedad persecutoria interna que tenía su origen en situaciones difíciles, no resueltas, de su infancia y su niñez, rompió con esta situación proyectándola en otras personas. Así podía verse a sí mismo relajado y a las otras personas, tensas. En este caso, Janet era un objetivo ideal para sus proyecciones: era vulnerable y sentía ansiedad principalmente por factores externos, tales como ser nueva en un lugar y tener la amenaza del traslado del departamento fuera de la universidad. Él envidiaba sus habilidades y su alto prestigio y el hecho de que había atraído la atención de personas que a él lo consideraban agradable pero insignificante. Al proyectar su ansiedad sobre Janet, pudo deshacerse de ella mentalmente.

De otro modo, él no hubiera podido soportar su ansiedad o su envidia. Cuanto más inquieta se sentía ella, más aceptaba la transferencia refleja, llegando finalmente a sentir tal ansiedad que se derrumbó. Hasta que Janet no se dio cuenta de lo que estaba sucediendo, no pudo observar reflexivamente la conducta de John. Este, inconsciente de la intuición de Janet, siguió intentando reavivar las inquietudes e inseguridades de Janet, pero no sirvió de nada porque ella había comprendido la naturaleza de sus relaciones y las crisis habían pasado. Al principio, había estado reaccionando a amenazas externas, pero a través del proceso de identificación proyectiva había interiorizado la ansiedad de John.

La ansiedad de Janet se resolvió, pero la situación de John se hizo más difícil porque ya no podía proyectar su inquietud en ella. Aunque consiguió su ascenso antes que Janet, no se sentía liberado de sus perseguidores internos.

Este ejemplo implica a un hombre y a una mujer, pero ¿se puede generalizar a las relaciones de género en el trabajo? Janet y John trabajaban en un contexto patriarcal, y aunque John finalmente fue ascendido y Janet no, John no era «un éxito» a sus propios ojos. Su asignatura no era de las tradicionalmente masculinas, y así como otros hombres en su campo habían subido hasta puestos de dirección, o se habían forjado un prestigio internacional, yendo constantemente de un congreso a otro, él era solamente un profesor. Janet, por otra parte, era muy conocida, y, como mujer, había conseguido más que muchas otras mujeres al ganar un puesto permanente en una prestigiosa universidad. Además, como mujer², acostumbraba a ser sociable y comunicativa con otros colegas, especialmente cuando había alguna dificultad. Supo relacionarse sin problemas con colegas masculinos en puestos de responsabilidad. John, en cambio, encontraba esta relación difícil porque reforzaba su posición de inferioridad respecto a ellos. Janet se sentía responsable por el futuro de su rama de literatura en el departamento y en la universidad, y por esta razón no podía desentenderse de la cuestión de la crisis de locales, y para ser efectiva sabía que debía contar con la cooperación de John. Éste había sido consciente de esa necesidad y de esas expectativas, pero sus sentimientos hacia Janet le habían hecho olvidar su interés y su sentido de responsabilidad por su trabajo. Deseaba hacerla explotar y destruirla porque su presencia lo humillaba, como lo hacía la presencia de otras mujeres con éxito. Lo que hacía de Janet una persona especial era su comparabilidad –la misma edad, la misma etapa de la carrera y la misma materia de enseñanza. Conociendo su punto de partida, él sabía que ella podía aventajarlo, y esto sería una humillación pública insoportable.

Este patrón, en el que la mujer está mejor cualificada que el hombre, es probable que llegue a ser cada vez más común. Confirma el cliché de que una mujer tiene que ser doblemente cualificada que el hombre para conseguir el mismo reconocimiento, pero lo más importante aquí es que hay muchos más problemas para las mujeres cuando los hombres se dan cuenta de su valor y ven en ellas una amenaza.

En el capítulo siguiente, expongo la forma en que estos procesos inconscientes y mecanismos de defensa se dan a un nivel institucional.

No se puede llegar a la comprensión de las relaciones de género en el trabajo solamente a través de los medios «objetivos» tradicionales. Las medidas psicométricas y los hechos y cifras que representan las estructuras cambiantes de las empresas y de los grupos profesionales proporcionan claves importantes sobre las tendencias actuales. Por ejemplo, sin estadísticas sobre el número de mujeres en puestos directivos no podríamos conocer la influencia que ha tenido la política de igualdad de oportunidades en las organizaciones y en otras tendencias demográficas y educativas más amplias. Los estudios pueden también ofrecer una evidencia clara de la existencia, la extensión, la localización y el estilo de algún aspecto de estas relaciones, por ejemplo, del acoso sexual. Sin embargo, la cuantificación es sólo una parte de la historia. Otra parte, más importante, es que los hombres y las mujeres están implicados en la política del poder de forma consciente e inconsciente, a grande y a pequeña escala; las organizaciones patriarcales valoran a los hombres y al patriarcado más que a las mujeres y sus aportaciones; a muchas mujeres no sólo se les empuja al fracaso, sino que esta experiencia repercute en su salud física y mental. A través del análisis feminista de la cultura organizativa, es posible construir y deconstruir biografías que revelan las luchas omnipresentes por el poder, que no respetan la igualdad de los géneros y que, en último término, descubren más sobre el poder y el género que las estadísticas.

1) No estoy implicando ningún aspecto biológico, sino refiriéndome a las ideas desarrolladas en el capítulo 2.

2) Esto no intenta ser un crudo estereotipo de género, pero se relaciona con cuestiones tratadas anteriormente en este capítulo, que indican que, aunque las mujeres no tienen una propensión innata social, sin embargo, por una serie de razones estructurales e históricas, tienen diferentes estilos de interacción y diversas expectativas.